Zoe的部落格

戴爾電腦公司（Dell）是程序創新的典型例子。它所生產的個人電腦是項大宗商品（commodity），但是它不斷改良其供應鏈、生產線與配送等流程，讓它掌握成本優勢，於是成為電腦產業中成長最快、獲利最高的企業。

彭博商業週刊（Bloomberg Businessweek）彰化翻譯社分析，其實過去其他公司也有類似的點子，而Groupon之所以成功，是因為公司誕生於臉書和iPhone的世代，時機更為成熟。會員能夠隨時隨地，很容易地瀏覽下單，或跟朋友分享。

從合作商家的角度出發，他們願意以折扣交換一大群第一次上門的顧客。尤其是中小企業，透過Groupon寄發電子郵件給龐大數量的會員，可以接觸到很多不可能知道公司存在的消費者，有如刊登廣告。

華爾街日報和富比士雜誌彰化翻譯社（Forbes）都說，成立不過兩年多的芝加哥公司Groupon，是有史以來成長最快的公司。

Groupon是團體（group）加上折價券（coupon）兩個字合成出來的新字。公司每天寄給全世界七千萬名會員電子郵件，提供當天的優惠，內容從餐點到按摩都有。對優惠有興趣的會員，先付款購買，之後再拿折價券到店家消費。

他體會到，公司負擔不起錯失大趨勢的代價。目前，公司歸納出的三個轉變大趨勢為：全球經濟在重新找回平衡；後電腦時代的重點科技，例如雲端運算；客戶改變了，整合對他們來說具有價值。

歸納出大趨勢後，公彰化翻譯社司再畫出地圖。例如，二○○七年規劃出二○一○年的地圖，當時訂出新興國家占公司營收的比例，要從原本的一成增加到二成以上。之後，公司又根據新的趨勢和目標，規劃出二○一五年的地圖。

六月中，ＩＢＭ滿一百歲。也剛好在今年彰化翻譯社，公司營收突破一千億美元。站在公司的重要里程碑旁邊，富比士雜誌（Forbes）專訪了從二○○二年擔任ＣＥＯ至今的彭明盛（Sam Palmisano），請他分享走過百年，ＩＢＭ所學到的經營管理智慧。

被問到華生（Thomas J. Watson，ＩＢＭ成立第三年即接下領導棒，之後與兒子主掌公司將近六十年）會比較得意ＩＢＭ創立了一百年，還是營收破千億美元，彭明盛回答應該是前者。

美國性感女神瑪麗蓮夢露如果還活著，今天會是一名八十四歲的老太太。

幾年前，到芝加哥參加一個研討會。其中一個課程，是由知名的第二城即興劇團（The Second City）教企業如何提高靈活度（agility）。

如果公司對顧客了解不多，而且只是價值鏈中的一環，可以扮演的是供應產品的角色（例如，消費電子用品製造商）；相反地，如果公司是生態系統的一部份，而且非常了解顧客，就可以像亞馬遜，擔任整個商業生態系統的促成者。
 

你的公司是在直線的價值鏈上運作，還是在生態系統裡扮演角色？
 

4.具有相關性（relevant）。目標必須對員工具有相關性與意義，但是如此一來，也會產生問題，大家悶頭各做各的，妨礙了合作。例如，業務部門負責顧客滿意度，常常跟負責存貨的供應部門衝突，雙方都有自己的目標需要基隆翻譯社達成。如果我們為業務部門經理增設一個跟存貨相關的目標，也為供應部門的經理增設一個跟顧客滿意度相關的目標，對個別部門的實際工作來說都沒有太大的意義，但會加強雙方合作，進而提高公司整體表現。

如果沒有跟其他公司基隆翻譯社合作，蘋果公司做不出手機，空中巴士也做不出飛機。洛桑管理學院（IMD）領導與策略教授穆克荷吉（Amit S. Mukherjee）指出，在現今的商業環境，公司不再是單打獨鬥。

為了讓實習生能夠發揮最大效用，今日管理雜誌（Management Today）醫學翻譯建議公司做到以下十件事：

第一：向實習生解釋公司到底是在做什麼。

執行力」一書作者、知名的企管顧問夏藍（Ram Charan）表示，已故的賈伯斯做到了一件大家都做不到的事。他在世的時候，大多數的副手都是跟著他十年或更久的夥伴。他是大型企業唯一建立了長期明星團隊的人。

像這樣很簡單的建議，員工很受用，但是高階主管因為沒有親身體會，所以不太可能想得出來。選擇午休時間從原來的一小時延長為兩小時的員工，下班時間跟著順延一小時。公司不用花錢，就得到了下午工作更有勁的客服中心員工。

有錢能使鬼推磨，公司當然想要激勵員工拿出最大的生產力，但是如果預算不足，沒錢也能使員工推磨嗎？

「我們公司沒有超人（superman），醫學翻譯我們看重超級團隊（super team）更甚於看重超人，」印尼奧斯特國際公司（Astra International）總裁蘇吉亞托（Prijono Sugiarto）如是說。

「只要超級團隊，不要超人」的經營哲醫學翻譯學，讓奧斯特持續保持市場龍頭的地位。根據富比士雜誌（Forbes）報導，創立於一九五七年的奧斯特，核心事業是在汽機車，平均每兩秒鐘生產出一台機車、每八十秒鐘生產出一台汽車，汽車跟機車都享有五三％的市占率。公司是印尼最大的私人企業。

在設計訓練時，別忘了同時設計訓練結束之後的活動與工具。學者布林克霍夫（Robert O. Brinkerhoff）的研究顯示，訓練過後，如果公司不再次強調內容或者追蹤結果，學員在訓練中學到的東西，合約翻譯只有一五％會真正被應用到工作上。

「要衡量訓練效果實在太難了。」或者，「學員完成訓練之後，我們根本沒有管道可以評估他們的學習成果。」

也就是，審查委員在比較申請者高中成績平均的同時，往往沒有考慮各個學校與老師打分數的標準有嚴有寬。看到分數高的學生，直覺認為他努力跟聰明，而不會想到或許是他修的課比較容合約翻譯易拿到高分。

第二個實驗內容類似，只是場景搬到企業。四位學者請企業高階主管從十二位員工中，挑出一位晉升為主管，結果跟第一個實驗一樣。

相反地，二○○○年，紐約的湯姆森公司（Thomson Corp.）在市場高點時，賣掉公司在北美地區大部份的報紙，將重心轉戰數位內容。執行長哈靈頓（Dick Harrington）當時五十三歲合約翻譯，很多人為他的決定打了個問號，現在回頭看卻很正確。
從這兩個實例可以看出，在數位時代，創新商業模式是一個必備的能力。無論年紀大小，只有少數人很在行。