Zoe的部落格

司的CEO出缺時，應該要從公司內部尋找人才？還是要向外找？

哈佛大學公共領導中心的研究主任凱勒曼（Barbara Kellerman），研究過許多失敗領導人 台中翻譯社 的個案，她將結果歸納於九月出版的書籍「差勁的領導」（Bad Leadership）之中。在書中，她指出，避免成為失敗的領導人，主管可以改進強化個人能力，變得更具效率與道德的方法包括：

■縮短領導任期。領導人擁權過久，常會養成壞習慣，例如，越來越可能變得自滿。

■分享權力。當權力集中化時，就有可能被濫用，授權給員工，以及與他人合作很重要。

■不要相信自己的對外形象。例如，相信自己是業界之王。

■掌握真象。失敗的領導人，或多或少都與現實脫節。

■彌補自己的缺點。

■保持平衡。許多失敗的領導人都是工作狂，對工作的付出遠多於對家人朋友 台中翻譯社 ，生活平衡的領導人，才能夠建立較健康的組織，也才可以更有效率地領導。

■記得工作目標。尤其當組織是為公眾服務時。

除了外在因素，內部的決策管理也是失敗主因。艾伯斯是購併狂，公司在不到二十年的時間裡買了七十幾家公司。華頓商學院教授福哈伯爾（Gerald Faulhaber）批評，世界通訊的購併行動沒有整體策略，以致原來應該是加分的利器，卻成為減分的負擔。

新管理團隊也呼應了這種看法。西格摩日前告訴「商業週刊」：「艾伯斯的哲學是，永遠不要 台中翻譯社 賣掉任何東西。」以致公司沒有持續評估資產，好壞一併大鍋炒。新團隊將花兩個月全面重新評估公司資產，預計可以找出十至二十億美元的非核心或表現不佳的事業體賣掉，讓公司更精實。

「洛杉磯時報」指出，世界通訊的錯誤在於，「只有一種成長策略，就是購買其他的公司。」但當購併熱潮消退時，公司沒有其他可替代的策略。

公司雖然奮力購併公司，但是買進後卻無法善加管理。世界通訊沒有能力讓旗下各系統 台中翻譯社 一起運作，目前公司的網路就有三種以上的傳輸系統。科技方面如此，品牌方面亦然，公司購併UUNET後，該公司至今還是有如一家獨立的公司，這種無中心的系統缺乏效率。

在公司營收大幅減少時，債台卻步步高築，世界通訊目前的債務達三百億美元。日前 台中翻譯社 ，艾伯斯個人積欠公司三億多美元的消息又曝光，美國證券交易委員會正著手調查公司帳款，再再都讓外界對世界通訊的信心更加動搖。

「你告訴我一個英雄，我就能告訴你一個悲劇。」這句話很適合美國企業界目前所處的情況。 

明星企業一敗塗地的故事屢見不鮮，美國第二大長途電話公司世界通 台中翻譯社 訊公司（WorldCom），如今也加入了這個行列。

世界通訊公司的創辦人艾伯斯（Bernard Ebbers），二十年來一手將原是南方小鎮的低價長途電話公司，拉拔成全球的重量級電信企業。不久前，世界通訊還是華爾街寵兒，如今破產之說卻甚囂塵上，最近更傳出公司財務報表作假的醜聞。由於來自董事會及股東的龐大壓力，艾伯斯於四月底辭職下台，公司的副董事長西格摩（John Sidgmore）成為新ＣＥＯ，當天公司的市值只有最高峰時的四％。

世界通訊所以快速墜落，業界環境的改變是重要原因。電信業分析師強斯頓（Drake Jo 台中翻譯社 hnstone）在接受華頓商學院網路刊物Knowledge at Wharton的訪問時分析，世界通訊高估市場需求，在長途電話方面，因為市場擁擠以致競爭激烈；在網路及資料服務方面，則是因為市場降溫而價格大跌，使得公司的營收節節下降。

共同領導模式最大的挑戰，有時候不在實際執行層面，而是心理層面。領導人應該分配各自扮演 台中翻譯社 的角色，確定職銜及職責，以利未來的責任歸屬及成果分享。分享職責的方式包括：一人負責對外，一人負責對內；一人負責甲事業，一人負責乙事業；一人負責營運，一人負責策略；或者依領導者個人的興趣（創新或營運）、技能（科技或人際）、個性（策略或執行）進行分配。

美國網路科技顧問公司沙賓特（Sapient），從一九九一年成立至今，都是由兩位創辦人葛林柏格（Jerry Greenberg）及摩爾（Stuart Moore）共同領導，兩個人的頭銜都是共同董事長兼共同ＣＥＯ。他們共用一間辦公室，而且並肩使用一模一樣的兩張辦公桌，他們甚至以「工作婚姻」稱呼彼此友好的共事關係。

財星雜誌在二○○○年訪問他們時，他們指出，成功實行共同領導模式，包含五個原則：

1.即使雙方的外在行為非常不同，內心中的基本信念一定要一樣。

2.兩人共用一間辦公室，但是安排出差、不同的私生活活動等，讓彼此 台中翻譯社 有喘口氣的空間。

3.彼此信任，當一方對某件事充滿興趣時，另一方應該給予支持，讓他放手去做。

4.講求公平，工作成果必須平等分享。

5.把公司放在最前面。

這三名領導人，當時每星期五都會開會，彼此分享想法與建立共識。在會議中，葛洛夫會如同火山爆發，大聲提出重要的議題，激盪出熱烈的討論。諾斯、摩爾則會較平靜地提出他們的看法，直到葛洛夫再度打斷他們為止。會議就在這個循環不斷重複下進行。

英特爾的共同領導模式之所以成功，兩大原因是，首先，他們每個人都有自己不同的專長與特質，這些差異不只沒 台中翻譯社 有引發衝突，反而發揮了最大的火力；其次，他們設定固定的開會時間，花費心力在溝通重要議題上，力求讓看法一致，在對內對外都不互相阻礙。

最大的挑戰在心理

除了善加整合領導人的技能及特質，以及彼此間大量的溝通外，共同領導模式要能夠成功，最重要的是釐 台中翻譯社 清工作職責。領導團隊在事前應該討論策略方向，在事後應該溝通彼此完成的事，讓合作模式有效率，避免公司成為多頭馬車，在公司內互相牽制，在公司外立場衝突。

他認為，主管最要不得的是，因一時口快，而應允該名員工多項升遷及福利。事實上，主管應堅守底線：別讓員工以為升 翻譯社 遷計畫可以保證工作權，或保證一定會升遷，而應該只是讓員工知道：「你的潛力，主管我是看得見的。」

此外，也要讓該員工知道，公司努力創造良好的環境，讓每個員工都能工作愉快，每個人所處的環境都 翻譯社 一樣舒適，對待方式也都一樣，並不會因升遷而有不同待遇。

另外，主管最好能告訴有潛力的員工，這樣的升遷計畫並不是保證該名員工從此平步青雲，例如，並不表示 翻譯社 你將永遠擁有升遷的機會，也不表示明年你就會是ＣＥＯ，而是表示你將承擔起更多的責任，以證明你確實有潛力。

更重要的是，公司的晉升標準必須透明化。管理顧問麥克基能（Tom McKinnon）表示，假如晉升標準不明確，得到升遷機會的人，會是那些常常在老闆身邊自我吹捧的人。

透過明確的晉升標準，員工可知公司對他們的期望，同時知道自己的表現，以及還需什麼努力，以便成 翻譯社 為領導人選，因此清楚告知員工的定位及未來，是相當重要的溝通過程。

身為主管的你，若觀察某位部屬表現優秀，該不該提前告知他，公司將培養他成為主管？或者應該先別說，以免他有恃無恐，從此表現不 翻譯社 力？針對這個「說或不說」的兩難，其實關鍵在於「怎麼說，說什麼」。

根據最近一項調查，三七．五％的公司會告知員工晉升機會，四五．八％的公司不會。賓州州立大學教授 翻譯社 羅斯威爾（William J. Rothwell）指出，要不要讓優秀員工得知自己已是儲備幹部，各有優缺點。缺點是，早點告知，會讓公司缺乏用人彈性，該名員工也會因此懈怠；優點則是鼓勵優秀人才，給予提前訓練，讓他更能勝任以後的高階工作。

根據最新一期的人力資源（HR　Magazine）雜誌，羅斯威爾認為，提前通知升遷計畫是未來趨勢， 翻譯社 因為愈來愈多的公司想要藉此留住優秀人才。但重要的是，通知內容必須讓公司進退有據，進可攻、退可守，既可鼓勵、訓練優秀員工，又可保留用人彈性。

他強調，CEO將想傳達的訊息保持簡單，並且結合在員工能夠體會的故事之中，能夠發 翻譯社 揮很好的溝通效果。

另外，史瓦森也談到，在他擔任CEO之後，他花了許多時間，請教擔任過CEO的人，如何成為一個好的領導人。在不同的談話中，有四項特質重複被提及，如今，史瓦森相信，好的領導人具有四項特質。

第一是自信，好的領導人對自己的所做所為具有信心，他們之所以有自信，是因為他們 翻譯社 了解自己的優缺點，而且在身邊，安排了可以彌補他們缺點的人。

第二是願意奉獻，真正的領導者，無論事情簡單或複雜，都會全力以赴。

第三是正直，也就是堅持去做正確的事，尤其當沒有人在監督他時，他還是會做出正確的選擇。

第四是愛，真正的領導者，把自己給予團隊，願意為了團隊的成功，做出超乎 翻譯社 想像的事情，別人可以感受到他們對工作的執著與熱情。

作為一位CEO，究竟該怎麼成功把訊息傳給所有的員工？生產愛國者飛彈的美國知名國防器材製造公司雷神（Raytheon），是 翻譯社 一家營業額規模達兩百億美元的公司，雷神的CEO史瓦森（William Swanson），在接受訓練與發展（T+D）雜誌專訪時指出，面對這個問題的可行做法是，告訴員工一個簡單的故事。

史瓦森表示，為了傳達「公司的顧客關係建立於信任」的訊息，他常告訴員工一個故事。有一次， 翻譯社 史瓦森遇到了一位F-15戰鬥機的駕駛員，對方只知道史瓦森來自公司，並不知道他是CEO。這位駕駛員告訴史瓦森，在一次的戰役中，因為公司的產品，讓他免於中彈，幸運撿回了一條性命，「我希望你可以幫我謝謝雷神公司的每一個人」。

史瓦森分析，他告訴員工這個故事，讓員工感受到，顧客的性命依賴於公司的產 翻譯社 品，只有當顧客信任公司時，公司與顧客才能建立良好的關係

一、 除了地方商會外，也要積極參與產業協會，藉此擴大與同業的互動。

二、參加會議及聚會時，先做好家庭作業。所謂的家庭作業，就是事先規劃好該次聚會所要達成的目標與 翻譯社 行動方案；事先了解誰會出席此次聚會；想想是否有彼此合作的地方；除了名片，更要隨身備好公司簡介。

三、準備一段三十秒鐘的推銷辭，跨出你的舒適區（comfort zone），避免與認識的人聚 翻譯社 集在一起，主動打破與陌生人之間的藩籬，才能有效擴張人際網路。

四、不要把人際網路互動當成是一種工作，將它視為一種生活方式。真正懂得與人互動的人，往往都不是刻意與人交往，而是純粹為了分享經驗與意見。

大多數人的創業過程都是憑著自我摸索，枉費許多寶貴的時間與精力。參考前 翻譯社 人學到的昂貴教訓，不但可以縮短摸索的時間，也可以大大降低失敗的風險。

他們對當責（accountability）的概念和傳統的想法不同：不只團隊成員要對結果負責，他們也要求團隊成員 台北翻譯社 跨部門地對彼此的工作負責。這和過去「我對我自己及我的部門負責」的層級組織態度很不一樣。

知名服飾品牌奇哥（Chico’s）總裁艾德盟（Scott Edmonds）近日購併Fitigues連 台北翻譯社 鎖服飾，雖然Fitigues只有九家店，艾德盟卻投注大量的時間與精力在Fitigues這個案子。他沒有意識到他情感投入的程度己讓他偏離核心問題，直到他的團隊成員直截了當地對他說，這個購併案是他的盲點，因為他已忽略核心的問題。

若是你，你怎麼回應團隊給你的意見？艾德盟聽進了部屬的諍言，關閉了Fitigues這個事業。

過去二十五年來，管理顧問古特曼（Howard M. Guttman）在，接觸過各產業的高階主管和團隊，他在最新一期「領導人對領導人」期刊（Leader to Leader）中分析，高績效團隊的領導人，有一些共同的特質。

首先，他們看待企業的視野不一樣。他們用扁平組織取代層級組織。以奇哥為例 台北翻譯社 ，女性服飾的流行與品味變化莫測，扁平組織讓它得以準確快速地的回應。其次，這些領導人也徹底改變了團隊成員之間與領導人的關係。

1.授權要有好的理由。授權不是把自己不喜歡的工作推出去，而是，這項工作由其他人來做，成果會更好，或者，這項工作由其他人來做，自己的時間可以改用在生產力更高的工作上。

2.授權要找對人。挑選授權對象，工作需要的技能是重要的標準，但是更重要的是態度跟動力 台北翻譯社 ，不要只是挑選最不可能拒絕自己的人。

此外，表現好的公司也比表現差的公司，在以下三個方面做得更好：使用工具和訓練培養領導 台北翻譯社 人的能力；蒐集培養領導人的資料，了解做法是否有效；衡量員工領導力的成功與否，除了看顯而易見的營收與利潤，也看更深層的，例如顧客滿意度。

相對地，表現差的公司在「沒有支持培養領導力的企業文化」，以及「沒有能力找出有潛力成為領導人的員工」兩個項目上，可能性都比表現好的公司高出五成。

美國i4cp智庫（Institute for Corporate Productivity）最近公佈的一項問卷調查顯示，很多公司覺得 台北翻譯社 領導力的議題很重要，但是覺得自己做得不好。這項問卷調查了不同產業的六百多家公司，七五％的受訪企業表示，自己關心或非常關心培養領導力的問題，但是只有二四％自認公司做得不錯。

i4cp的資深副總裁詹羅格（Jay Jamrog）表示，之前的不景氣突顯了領導力的重要。公司看著改變的大環境，想著自己訓練的領導人到底有沒有正確的技能。加上公司凍結徵才一段時間，現在也擔心起是否有足夠的人才補給。他傳神地形容：「很多公司想把培養人才這件事直接放入微波爐，加速製造人才。」

聚焦與整合，是特力集團追求的策略。曾擔任台灣ＩＢＭ總經理的童至祥，在加入特力集團後，有很長一段時間，為了推動成為全球整合型的企業，她每週寫一封信給團隊，說明公司為何要變。

她引進了一些在ＩＢＭ時代的做法，其中一個是泡泡圖，分成四個象限，將績效數字視覺化，讓各單位成績一 台中翻譯社 目了然。「大家都希望自己是最好的，都不希望當後段班。這就是一種文化的形成。」她說。（一○二頁）。

講到人才培養，你知道嗎？人才戰發展到今天，一個新的戰場是：你的前員工。離職後，他去了哪裡，對公司可能帶來很大的影響。另外，不只要注意你的前員工，連競爭者的前員工去了哪裡，都要注意。根據研究顯示，當競爭者的離職員工轉到你的客戶那裡任職，你的業務可能因此降低百分之十一（五八頁）。

從製造摩托車起家，晉級到製造汽車，今年四月，本田汽 台中翻譯社 車推出了它的第一架噴射客機。這是一個持續奮鬥長達三十年的故事。造飛機一直是創辦人本田宗一郎的夢想。三十年前，本田成立團隊開始投入神秘的造飛機計畫，卻對所有參加人員下達封口令：即使家人也不能透露。